门窗业需留意“跨界定制”四大误区

　　时下，定制家居市场早已不是一片“蓝海”，各大家居巨头的纷纷涌入，让这片战场“硝烟四起”。但部分强势品牌的介入并非一帆风顺，大规模的“水土不服”成为普遍现象。这些包括门窗品牌在内的跨界者在进军定制领域时通常会走入误区，并在很长一段时间都在“定制”的门口徘徊，不能深刻理解定制，自然无法适应。分析这些跨界品牌抢滩定制市场的案例，不难发现其常常陷入的是四大误区。

　　首先：跨界定制，不是直接快速复制就能成功

　　品牌就好像是一堵墙，品牌延伸就是在推倒这座墙，原以为推倒这堵墙可以建立起更高的一堵墙，结果发现，这堵墙却怎么也建不起来了。这就是品牌无限制延伸的后果。跨界门窗品牌在本行业越成功的，做品牌直线延伸风险最大。专注还是多元?专一品牌还是进行品类延伸?值得门窗品牌去思考。有太多的企业，太多的品牌，沉迷于过去的成功，不去做市场分析调研，不去整合自身资源，不做市场定位，就快马加鞭上马品牌跨界，结果品牌资源被不断稀释，一旦不能实现跨界的成功，更将影响主营业务的发展，成为得不偿失的品牌战略。

　　不可否认品牌跨界有其可取之处，比如品牌资源的共享，终端资源的构建，渠道资源的整合等等，实现以更少的营销成本获得更大的市场回报。但笔者认为跨界延伸品牌，尤其进军定制家居项目，是完全区分的运营体系，跨界宜采用新品牌以进行品牌区隔。营销人路长全说：品牌的世界里没有真相，只有消费者的认知。实力再大，品牌再强，也不能改变消费者的认知。跨界品牌很多老板为企业的高管，生存在以我为大的品牌的过去式，而进入新市场，则要理解并敬畏新行业。

　　其次：直接嫁接渠道资源，并不能实现终端快速建店

　　现在跨界进军定制家居的门窗等品牌，理想很丰满，以为通过渠道资源的直接嫁接整合就实现终端快速建店，认为这部分经销商经营原有品类都是成功的，今天跨界进入定制家居，成功应当是必然的。结果却大相径庭，成功者寥寥可数。

　　跨界品牌的经销商典型的特点是：1、资本实力强，往往是该品类的一流品牌;2、拥有先进的市场运营思路，在大部分经销商还在采取“夫妻店”“坐商”的时候，这部分经销商早已觉醒，大刀阔斧进行自我改革，导入先进的公司化运营模式，员工持股、年终分红激励等等，外练品牌功，内修管理课，打造着一流的经营团队，在各区域市场表现强势;3、多品牌多品类经营，厂家都希望经销商把鸡蛋放在一个篮子里，而经销商则希望扩大经营品类，进行着多品牌多品类经营，将自身优势资源发挥到极致。

　　定制家居行业却有着其鲜明的行业特点，流程长，服务环节多，投入回报周期长，初期不能快速上量等等，经销商实力越强，对投入产出要求越高，先进的公司化运营模式固然是重要的，但却需要对定制家居行业的磨合，这需要跨界经销商花更多时间和精力去深入了解，然后找到适合定制行业的管理模式;跨界的经销商实力强，多品牌多品类，则无法专注投入定制项目，这种投入不是资金上的，而更多的是投入精力。

　　跨界经销商对于资金投入丝毫不含糊，相应对于回收投资要求快，而定制家居的上量慢以及回收周期长的特点，让跨界大佬们不知所措。总体来看，跨界大品牌的经销商，尤其是大的代理商，是不适合经营定制家居项目的，不能保证投入精力和专业人才、资源来专注经营，必定在定制家居市场上一无所获。因此原有渠道资源绝大部分不可共享，专业、专注经营才是定制家居成功的充分必要条件。

　　再次：不尊重行业规律，导致跨界品牌“事倍功半”

　　工业规模制造企业在发展品牌的道路上，重心是在做市场营销，“先市场，后工厂”的发展之路已经深入人心。所以终端可以专注做好营销管理，门窗厂家也可以加大马力做库存，不断地向经销商转移库存，经销商则发全身之力解决产品销路。定制家居是零库存销售，每一个订单就是一个小的工程项目，从订单销售到量尺设计，再到发货物流，安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格，厂家输出的只能是半成品，大量的销售服务过程是在终端完成的，由此，定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等，经销商的服务则更为完整，并在相当程度上在厂家对终端服务的延伸。

　　定制作为专属性，个性化的服务，生产对营销的影响尤为突出，甚至是决定性的，交货、品质、物流等等都极大影响着品牌企业做大做强。跨界门窗品牌作为后晋品牌，不深入了解定制家居，甚至采用OEM的形势来控制生产交货，导致缴纳大量“学费”，甚至一无所获。定制家居的慢上量、产品体系先行的特点，是与传统工业制造体系最大的区别。跨界门窗品牌进军定制，欲抢占哪块市场?如何定位?采用何种策略?规划目标多长时间达成?这些问题都要先思考清楚，再来进入行业也不迟，然而大部分跨界企业进入行业的原因只是认为：这是大家居发展趋势!

　　一出马便拼命招商，建店，凡是进入行业第1-2年大规模招商建店的跨界厂家，大都关店很快。忽视后台、不重视产品体系、不进行内部流程梳理是没有办法建立起定制家居核心竞争力的。时至今日，仍然有不少跨界定制家居的门窗企业，刚进入行业便豪言号称3年1000店，10个亿的营业目标，却极少对产品、经营流程体系做深入研究，这是前辈们留下的深刻教训。生产模式决定销售，后台决定前台，成为跨界品牌难以深刻理解的行业特性。

　　最后：定制家居销售渠道主流在零售，跨界品牌难适应

　　跨界品牌在本行业都是有所建树的一流品牌，甚至不乏大佬级的超级品牌，大量建设专卖店、开发县区分销市场，再大量派驻推广人员下终端协助店面销售、终端维护、产品陈列、库存管理等等，跨界品牌往往拥有强势的、多元的经销渠道，通过建店后天的努力也可以实现有效销售。

　　定制家居销售渠道主流在零售，其次是精装修，这让很多跨界门窗经销商们难以适应，他们习惯了开分销，遍布销售网点;做大的工程项目，大钱进大钱出;很多代理甚至自身摆脱了零售，而成为独立的单纯运作品牌的销售管理运营中心，定制家居的这种高度扁平化的销售渠道和零售主导的经营模式，很快让这部分代理感觉“小行业，做不大”。

　　要做好定制家居，就必须选择专业经营的渠道，实力越大的经销商，越难经营好定制项目，定制的高度专业化、服务的个性化、流程的细节把控都让跨界大佬们不知所措。所以说，开局决定终局，定制家居赢在开端才能赢在终端，这就是为什么大多数品牌异常重视开业活动的原因，在这个行业体现的非常明显。

　　包括门窗在内的跨界强势品牌为何进军定制家居后出现大规模“水土不服”?纵观以上四点，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例。个中缘由，不外乎走入了各种误区，其不成功是偶然亦是必然。