俗话说，萝卜烂在心，堡垒往往从内部被攻破。
所以，企业的组织能力建设，首先是高层领导核心团队建设与高层领导力的系统提升。
一个企业要打造超强的高层领导团队，首先要保证核心层的成员都是金子。
下属跟着项目经理就图两个，第一个有肉吃，第二个能学到东西。
当高管两样都没有的时候，这些优秀的年轻人就从公司离开了，因为真正优秀的人才都不愿意跟着平庸的领导工作。
这些优秀人才离开，对企业来说是非常大的损失。
记得前段时间，一位大V无奈地表示今年辞退了一个重要的高管。
原因很简单，自从这位高管入职后，公司很多非常优秀的年轻人，竟然都主动离职了。
这位大V后来深入了解了情况才发现，原来这位高管日常爱好开会，每天都要占用下属三四个小时的时间。
会议上，都是说一些正确的废话，不是重复毫无意义的事项，就是树立领导威严。
团队真正遇到问题只会抛出经验主义，要是没有经验，他就故意含糊其辞甚至视而不见。
从那以后，这位大V深恶痛绝，千万不能再招为伪高管。
—1—
什么是伪高管？
（1）工作没有成果
有些人在外企、大公司工作了很多年，简历包装得很好，把工作经历吹得天花乱坠。
但去了民营企业，却做不到躬身入局，也不会拜访客户，每天都坐在办公室里看报表，不了解客户的需求。
面对工作束手无策，像个无头苍蝇一样，没有方向，找不到工作重点，还喜欢瞎指挥，喜欢摆管理者的架子，最后导致团队没有成果。
不仅没成为老板的左膀右臂，还成了公司前进路上的绊脚石。
（2）只会执行，不会思考
有很大一部分高管是没有自己的思考的，虽然坐在高管的位置，实际上却像是基层管理者，只知道执行，照章办事。
老板怎么说就怎么做。
而且还要告诉下面的人，是老板这么安排的，将矛盾转移到老板和员工身上。
他变成了一个传声筒。
这样的伪高管还不敢做决策，追求保险策略，他不求工作有所突破，只求不要出差错。
根本不能指望他成为“组织的主人”。
（3）没有心胸，害怕别人超过他
还有一类伪高管，做不出实绩，也从来不培养下属，因为他害怕教会徒弟，饿死师傅。
总是在害怕别人超过自己，从而被取代。
一旦下属表现好，就会找机会打压下属。
正如帕金森定律：一个管理者害怕别人超过他，所以就会找不如他的人。
最终，两个平庸的助手会分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
到最后，组织越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。
—2—
什么是真高管？
（1）真懂业务，不是只会定指标
很多业务中高层懂业务的程度是严重不够的。
很多高层久疏战阵，手感早都没了。
即使还自认为懂，很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。
那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段中甚至是公司前进的障碍。
如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来？
那样的话，公司的中高层就不用整天忙着“救火”，就能有时间把组织工作列上日程了。
如果懂，你能否创建出属于你们公司独特的KPI？
总是停留在销售额和利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？
如果真懂业务，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？
业务中高层深入懂业务，组织问题就已经少一半了。
（2）找出解决方案，而不是错误
我们不是在提倡你只注意那些进展顺利的事情。
我们知道人们总是能从错误中学到东西。
然而，当你的员工带着问题来找你时，你回应他们的方式是至关重要的。
情绪失控是不能解决问题的。
美国斯坦福商学院进行过一项调查，询问了80多名IT行业的员工：
当工作中突然出现问题时，他们的管理者都会做出什么反应。
调研者向受访者提供如下陈述，询问他们是否同意陈述的内容：
面对问题，我公司的高管能提出一些建议帮助我解决；
我公司的高管能够帮助我拿出解决方案。
综合了受访者对此类陈述的反馈，再将反馈结果与他们所在的项目表现做了对比发现，那四分之一得分最高的管理者团队比那四分之一得分最低的管理者团队在项目表现评估中的分值高了39%。
一些管理者为了避免突如其来的问题，会告诉他们的员工“要是没有想到可能的解决方案，就不要来找我”。
这种思路是有问题的。
有时，员工需要和领导者一起讨论出可行性解决方案。
如果你总是希望他们能独立解决，那等你最终面对问题的时候，恐怕为时已晚。
在斯坦福商学院的研究中有类似的反馈：
“我们公司的高管往往在一开始得知问题时反应过激，在了解全部情况之后会慢慢冷静下来。
正因如此，团队成员，也包括我自己，在一点儿解决思路都没有，或者问题非常严重的时候，是不会去找他的。”
如果你很困惑，自己总是没能及时得到问题的反馈，并因此错失解决机会的话，那可能是因为你的员工不敢跟你反映问题。
你应该帮助员工拓展视角，找到解决方案。
而不是让自己成了员工要解决的一个问题。
（3）懂得搭建团队
团队建设的目的是为了打胜仗，为了完成任务，实现目标。
按照管理大师们的观点，团队的作用就是要突破个人的限制，实现1+1>2。
团队建设的核心就是在协作的前提下进行分工，分工目的是为了协作，整体利益最大化。
每个人都独当一面，发挥每个人的长处，同时相互补台，让每个人的劣势少发挥作用，甚至不发挥作用。
企业在不同发展阶段，所面临的核心任务是不一样的，团队中成员所承担的责任，必须适时优化调整。
优秀的高管，懂得企业在不同的发展阶段，把合适的人才组建在一个团队里，发挥各自的优势潜能。
团队成员要想不被企业发展所“淘汰”，必须不断学习，努力适应，而团队管理者的自我超越更是关键。
按照管理大师德鲁克的观点，一个高管团队一定要有四个角色，有人喜欢思考，有人善于行动，有人热衷于混圈子（抛头露面），有人容易相处。
所以说，这就要求高管拿出真刀真枪来，有时候甚至要拿出一点“傻劲”，需要“比慢”“比呆”，扎扎实实，慢慢沉淀。
不能“投机取巧”，不能有“侥幸心理”，管理者自我需要不断完善，精益求精。
好的管理工作实际上是比较“枯燥”的，需要一种韧性和意志力，不达目的不罢休。
让一些比较聪明的人做管理，其实有点难，聪明人一般对人要求是比较苛刻的，他们总是喜欢找“巧妙”的办法来解决问题，不愿意“死磕”，不愿意下“笨功夫”。
当然如果有人非常聪明但又愿意下“笨功夫”，那很大可能就是高手了，是天才级人物了，基本上干什么成什么。
许多企业发展比较慢，没有抓住大好机会。
一个主要原因就是团队缺乏多样性，全是某一类人才，这样的组织缺乏张力。
这种企业发展肯定快不了。
—3—
从“伪高管”到“真高管”
走出“伪高管”窘境，是优秀的企业消灭发展焦虑的唯一出路。
管理的本质是通过团队拿结果，通过结果培养人。
管理者不是高高在上的，管理者和员工的关系更像是教练和运动员，通过合作，最后获得比赛的胜利。
企业雇佣的是整个人，而不是一双手。
因此，管理者也要升维，认识到自己的责任。
所以管理不是为了管理而管理，而是要帮助他人成长。
当管理者提高了每一个人的能力，最后就会形成组织的力量，这也是管理者的意义所在。
当然，管理者也是凡人，也有很多烦恼，往往心有余而力不足。
他们明明很想带领好团队，为企业创造价值，却苦于不知道该如何培养下属。
这也是越来越多的企业开始建立自己的企业赋能中心的原因。
人才的流失会造成企业无形资产的亏损。
更加高效的实现路径应该是由企业家带领目前的高管团队，不断学习进化为一个“真高管团队”，在这个集体前进的过程中，每位高管都能快速进化成更优秀的“真高管”，企业才能真正实现良将如潮。
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